搬家到 wordpress 囉！

Paddy 身為一個資訊人，在電腦網路這個領域，如果有比較新、比較有趣東西，沒有嘗試一下，感覺就會遜掉。

光是一個部落格，就換了好幾次。
從大學時代的 無名小站，當兵時改用 yam，後來又陸續換成 樂多 與 Blogger。
這次，Paddy 不再使用BSP 提供的 BLOG，而是利用 wordpress 架一個BLOG，自主性更高，可以玩很多花樣。




當然，也有一個自己的網址了，不必再寄人籬下囉！
網址是：http://blog.twpaddy.net
RSS Feed：http://feeds.feedburner.com/twpaddy

會換成 wordprss 的另外一個原因，就是Paddy 的朋友 muki 出了一本書，
書名是：『親手打造部落格的家 - WordPress架站、管理、經營』

親手打造部落格的家 - WordPress架站、管理、經營 # 作者：MUKI，Vaemon # 出版社：松崗 # 出版日期：2010年02月02日 # 語言：繁體中文 # ISBN：9789867309099

有wordpress 達人muki 的加持下，我也放心的從 Google 的 Blogger 轉換成 wordpress了。

轉換的過程還滿順利的。
等wordpress 摸熟了一點之後， Paddy's New Orleans 應該可以寫一些這方面的文章 :P

以上，報告完畢，稍息之後，不敬禮解散，稍息！！


繼續閱讀...

師父：那些我在課堂外學會的本事

這本書，推薦給想要創業當老闆，或是對於商業模式有興趣的朋友，大推！！
作者利用他自行創業、輔導他人的經驗，慢慢說出他的故事，條理分明，讓人一看就上癮。

這不是一本只談理論的書，而是利用作者本身的經驗，帶出他或他身旁的例子，分析並整理出一套理論，
真的，大推！

我們都有生意上的師父，但他們在當我們師父的時候，我們卻未必察覺。

我的第一個師父，也是我最好的師父，是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣，就像個四處遊走的一人百貨公司，我會跟著他跑一趟，問很多的問題，而他也會把他這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣，我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。

我那時只有八歲。那位沿街叫賣的小販，就是我的父親。每當我在抱怨我對未來的人生感到茫然不知時，他說：「你的鞋子底下就有一百萬；你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家，我才明白他的意思。

第一課、怎樣踏出成功的第一步

寫一份計劃書，有助於你弄清楚創業的過程，並且把那些情緒性的想法排除。

真正的目標，是長期的財務安全感！
要避免破產，你必須瞭解的第一件事就是：你的資本是有限的。
重點在於要確保：
第一，你一開始就有足夠的資金；
第二，這筆資金可以撐的夠久，好確認這個事業是否可以存活。

永遠記得：毛利率很重要！
對所有的新事業來說，最重要的一個數字就是毛利。
毛利率越高，支應費用所需的營業額就越小，而你的資本也就能撐得越久。
而對大多數新事業而言， 時間，就是生存的關鍵。

當你親手把預測寫下來，自己計算，並且把整年度的數字都算出來，有兩件事情會發生。
第一，你開始對這個事業有感覺。
第二，你開始瞭解現實。你將會知道，銷售未必帶來利潤，而且銷貨與利潤也跟現金不同。

定價低一點，業蹟會不會比較好？
你應該問你自己的是：如果收費高一點，營收會減多少？

每個人都要克服的『業務員心態』
很多人從不問利潤，只想知道營業額，這就是業務員心態。

營業額不等於現金，而現金，才是生存所需。當你把現金花光，你就得倒閉，沒戲可唱。
這些都回到你的『資本有限』這個根本事實上。如果你的毛利不足以支應你的費用，你就必須挖老本來補足缺口。
如果你挖太多，很快的，你就會把資本花光。
從這個事實，我們可以得到新事業的兩個最重要法則：
第一，保護你的資本，只把錢花在你確定短期內會產生正現金流的事情上。
第二，盡所有可能，努力維持最高的每月毛利率，不要追逐任何低毛利率的銷售。

臨界量
『臨界量』是一個很特別的門檻，所有成功的新事業，遲早都要跨過這個門檻。
在達到臨界量之前，企業羽翼未豐，要靠外部資本才能生存，就像身上還帶著臍帶。
過了臨界量之後，企業就是個獨立而自給自足的個體，可以不靠別人，自己闖出一片天地。
當你證明自己的事業可存活之後，這就是你的下一個目標。
問題是，你必須搞清楚達陣線在哪裡。

師父的竅門：
1.別讓情緒引導你做出倉促的決策，這會讓目標更難達成。
2.你一定要了解現金流的狀況，並事先搞清楚，現金要從哪裡來。
3.要控制業務員心態，並即時以生意人的心態加以平衡。
4.對數字要敏銳，學著去預期並掌握事業變化。

第二課、培養你的韌性

一個成功的創業家最重要的特質，就是韌性，一種從失敗中反彈、在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。

真正的教訓不在於我們犯了錯，人總是會犯錯的。我們之所以失敗，是因為我們拖了太久才發現錯誤。

創業的過程中，有兩個階段，特別需要專注，太多的機會可能會造成分心，甚至失敗。
第一個階段，是你準備要投入時開始。
如果你是很認真的想要有自己的事業，打從一開始，你就必須從所有的機會裡，挑出一個。
不管原因是什麼，這個點子一定要最吸引你。
記住，你要有長期投入的準備。你應該計畫花至少五年的時間，全心投入在事業上。
在你下定決心、開始打造新事業之後，下一個階段的挑戰更大。
你很快就會發現，機會多的超乎你的想像 - 包括你事業的內部和外部機會。
你會發現，這些機會都非常誘人，一不小心，你就會失焦，但聚焦，才是成功之鑰。

師父的竅門：
1. 不屈不撓者終能成功。要有韌性以迎接失敗。這樣才能成為一個更好的生意人。
2. 對於失敗原因，不要找藉口，並探討自己內心深處的問題，這樣你才學得到東西。
3. 專注和紀律比尋找機會更重要，但必須用彈性來調和。
4. 解決方案很少直接出現在眼前。你必須學習如何透過眼角餘光找到它們。

第三課、時間比金錢珍貴

我是用三個標準來評估我的新事業：
第一，一個有百年以上的生意概念。
第二，一個古舊的產業。
第三，利基。

你的第一份事業企劃書，應該是只寫給自己一個人看得，而且不需要特別的軟體。
你只要盡可能誠實地回答四個問題。
1. 你的想法是什麼？
2. 你要如何行銷？
3. 你認為生產或提供已所銷售的東西，成本是什麼？
4. 當你實際開始賣的時候，你預期會發生哪些事？

師父的竅門：
1. 有需多的競爭者是好事，因為要教育市場是非常昂貴的事。
2. 如果你是初次創業，一般而言，自己開一家比買一家好。
3. 第一份事業計劃書應該要簡單，而且是寫給自己看，不是寫給潛在的投資者看。
4. 你的時間比金錢更寶貴，要小心，別浪費了。

第四課、錢，其實比你想像中好找

與銀行往來的七宗罪
錯誤一、遲交財務報表。
錯誤二、動用尚未收到的資金。
錯誤三、不回應。
錯誤四、忽略關係。
錯誤五、無法即時讓銀行得到所需的資訊。
錯誤六、不顧規則。
錯誤七、在出問題時爭吵。

師父的竅門：
1. 在你向大家籌錢之前，先確認你知道他們想投資的金額是多少，以及他們想要的是什麼。
2. 盡早和商業銀行建立關係，而且只有在無法從商業銀行取得你所要的資金時，才去找資產擔保融資公司。
3. 銀行行員也是生意人。你希望客戶怎麼對待你，就怎麼對待銀行行員。
4. 你的應收帳款就是你對客戶的放款。要確保你的應收帳款組合有良好的品質。

第五課、找出你的魔術數字

從開業的第一天起，用手紀錄你每個月的營業額和毛利率。不要用電腦，把數字寫下來，
並且自己算，不要用任何比計算機還複雜的東西。
要在任何事業上有所成就，你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺，
並能從期間的關聯，瞭解到哪個數字特別重要，必須加以監控。
經營企業，要靠數字，他們會告訴你，如何在最短時間，以最少的功夫，賺到最多錢。

你必須針對即將進行的新業務，提出正確的問題：
1. 新增的營業額是多少？在多長的時間內？
2. 毛利是多少？
3. 你必須增加多少間接費用？
4. 你要等多久才能拿到錢？
知道這四個問題之後，就能粗略估計，你還需要多少現金。

師父的竅門：
1. 當你開始一個新的事業時，要親手記下每個月的營業額和毛利率，直到你能好好掌握這些數字為止。
2. 找出可以在營收報告出爐之前、即時告訴你事業做得如何的關鍵數字。
3. 更多的營業額意味著現金流量變少。載你還有時間處理之前，先搞清楚你將來需要多少的現金流量。
4. 要瞭解EBITDA，並用其倍數，而不是營業額的倍數，來衡量你公司的價值。

第六課、學習談判的藝術

原則上，面對面，是整個談判過程的關鍵點，但大多數人把所有的焦點，放在自己所要的事情上，而把會面搞砸。
談判就是取捨，要得到自己想要的東西之前，你必須找出對方的需求。

這世上最好的協議，就是每個人對所得到的結果都有點不滿意。
當你接受用稍微有一點『不滿意』來結束爭端，好事就會發生。
你不再讓情緒控制你的事業決策，不會陷入憤怒或報復的感覺。你會去找解決方案，而不是去找麻煩，
你會開始去考量你能夠容忍的結果，而不是想盡辦法去得到所有你想要的東西。

師父的竅門：
1. 傾聽是談判最重要的一部分，你務必聽懂對方真正要講的是什麼。
2. 去談判時，先不要有成見，而且永遠假設對方比你聰明。
3. 養成習慣，先質疑你所看到的表面現象，挖掘真正的實情。
4. 在對立的談判時，最好的協議就是讓雙方都感到不盡滿意。

第七課、勇敢的開口

『你不提出要求，就不可能得到。』想當一個成功的生意人，關鍵就在這句話裡面。

想法要有彈性，指的不只是剛創業的時候。當你把公司做起來，保持彈性也同樣重要。
沒有人和一個利基可以永遠存在，一個有賺頭的利機，遲早會吸引競爭者抄襲你的做法。
利基越有賺頭，就越快發生這種事。一旦發生，你就失去利基的優勢。
這時，你必須尋找令一個利基，除非你的公司已經非常穩，不用靠利基營運。
要怎麼作呢？那就是，建立很棒的聲譽。

建立良好聲譽的規則：
1. 絕不詆毀競爭者。
2. 不要當個令人反感的失敗者。
3. 永遠要通融配合。

師父的竅門：
1. 成功銷售的秘訣在於不要怕提出要求。你不提出要求，就不可能得到。
2. 在你還沒開業、實際去作之前，你可能不會發現你公司的利基。
3. 沒有任何一個利基可以永遠存在。你作一段時間之後，可能就必須去找新的利基。
4. 你的聲譽是你最珍貴的事業資產，而你的競爭者在你的聲譽形成上，扮演關鍵的角色。

第八課、業績，是有分好壞的。

你的小客戶越多，你就越快樂：
1. 毛利高 - 因為他們通常沒什麼選擇，也沒有大客戶的殺價力量。
2. 穩定性高 - 他們忠誠，傾向於抗拒改變，他們不太可能向大客戶一樣被競爭者挖走。
3. 安全性高 - 廣泛的小客戶基礎，可以讓你公司較不受到單一大客戶流失的傷害。

千萬要避開『產能陷阱』
有時候，他們會要求你無法、或不應該提供的東西，例如遠低於合理利潤的價格。
這種折扣不能作太多，要不然就會有嚴重的後果。
另外一個也必須避免：打折已出售閒置產能，以免產能浪費的作法。

師父的竅門：
1. 有一大堆小散客戶的基礎，比少數幾個大客戶好。
2. 要拉一個新客戶近來簽約，展示證明比空口白話更有效。讓他們去體驗你所要提供的東西。
3. 傾聽是一種失傳的藝術。只要仔細聽你的客戶和潛在客戶說些什麼，你就能得到競爭優勢。
4. 為了填補閒置產能而降價，幾乎都是差勁的想法。你只是破壞了你事業裡更有賺頭的部份。

第九課、抓牢客戶，千萬別放手

有一條做生意的基本法則，很容易被人忘記，尤其是當你在和其他公司競爭同一個客戶時。
勝利，不只是要簽到合約，而是簽到合約之後，打下良好的關係基礎，讓你可以長長久久保有這個客戶，這才是成功。

幫客戶節省成本，是建立忠誠度的好方法。

師父的竅門：
1. 客戶留住率是成長的關鍵，要和客戶建立牢固的關係才能留住他們。
2. 有一個方法可以和客戶建立關係，那就是教他們學會你的事業，協助他們成為更精明的買家。
3. 要把老客戶當成新接洽的潛在客戶對待。否則，很容易開始視他們為理所當然。
4. 除非你把面對客戶的時間建入你的行程當中，否則，隨著公司成長，你會漸漸失去和客戶接觸的機會。

第十課、養成漲價習慣

定期漲價，才能維持競爭力
價格在客戶關係上，一直扮演著重要角色，而且，再也沒有比突然來個大漲價，更容易流失客戶。
沒人希望看到這種結果，但是，如果你在一段很長的期間內不慢慢漲價，可能有一天你會突然覺醒，發現自己別無選擇。

師父的竅門：
1. 不要讓客戶有理由相信他們在供養你的奢華。
2. 養成定期小漲價的習慣，這樣你才不會在最後被迫大幅漲價。
3. 你的公司或許就是你最重要的個人資產。不要因為侵蝕毛利率而損及公司價值。
4. 小心你所定下的規定。這些規定可能在不知不覺中破是你的員工對客戶提供惡劣的服務。

第十一課、到底要不要成長？

你真的知道公司為什麼會成功嗎？
如果你有一個成功的事業，自然會想要擴張。只要別掉進為成長而成長的陷阱就好了。
規模更大未必就是更好，而你成功的理由，可能很難精確地指出來。
這就是成功的問題。當你事業失敗時，你可以回過頭來看看哪裡做錯了，並學到適當教訓；但我們通常很難了解，甚至無法了解，某一個商業觀念為什麼會成功。
雖然你可以列出許多因素，但你仍然未必精確地瞭解，這些因素到底是以什麼樣地組合，讓你的事業起飛。
當你決定要採取某種方式讓事業進入下一個階段時，應該把這點放在心上。
如果你不瞭解真正地成功因素，你就必須對你所採取地策略小心一點。
畢竟，當初公司成功的因素，有可能被你意外地破壞掉。

你的核心事業應該永遠列為優先考量。
任何的機會，只要會傷害你的核心企業，即使只是小小的傷害，都不值得追求。
這部只是錢的問題。你的時間也很有限。對每個新機會，你都要問自己兩個問題：
這會不會讓我沒有時間去發展或維持我的核心事業？
以及，如果這個機會反而變成財務上的大災難，我的核心事業是否會受損？
如果這兩個問題的答案都是肯定的，你或許應該重新考慮，這到底是不是一個好機會。

師父的竅門：
1. 事業是達到目的的手段。在你作事業規劃之前，先作人生規劃。
2. 當你試著要進入業務的下一個階段時，不要假設你知道當初之所以會成功，是哪些因素所造成的。
3. 事業成長是選擇的問題。決定要成長前，請先確定你知道為什麼要成長。
4. 更大未必就更好。小公司具有大公司無法望其項背的優勢。

第十二課、關於老闆這門學問

當我們開始扮演老闆這個角色時，大多會犯兩個典型的錯誤。
第一個錯誤是和員工的關係。另一個錯誤是對自己工作的看法。

要作個好老闆，你必須和員工保持一定的距離。
你的責任和他們不同。作為一個老闆，你總是要考慮公司整體的利益，不可以讓情緒性的東西介入你的決策。
這並不是說，你不該深入關心你的員工翰他們的家人，但我相信，和他們發展公事以外的個人關係是個錯誤。
員工不該是你的社交朋友，而你的社交朋友也不該是你的員工。
沒錯，你應該尊重員工。你可以和員工一起笑、一起哭，共歡樂、共悲傷；但你和他們都不應該忘記，
那一是種事業上的關係。如果你忘了這點，你就會為你、為他們，也為公司製造問題。

第二個常見的錯誤：要當個好老闆，必須成為一個經理人。
負責一家公司，不必坐在辦公室裡。管理也不過就是一種工作。
你會毫不猶豫地找個會計人員來處理記帳工作。
那為什麼你要認為自己必須去當經理人？你是公司最棒的業務員。把焦點放在業務上是哪裡錯了？
你還是可以為公司設定方向。你還是可以訂定標準。但首先你必須把自己從管理工作抽出來，
把他交給善於此道的人去作。然後，你就可以回去作你喜歡做的事了。

師父的竅門：
1. 不論你和員工的關係有多密切，你都不該忘記，這是一種事業上的關係，而且應該以這種態度去應對。
2. 如果你和大多數創業者一樣，比較喜歡業務而不喜歡管理，記住，你可以請其他人來管理，不必親自管理。
3. 處理員工偷竊的方法，是改善你的體制，而不是不再相信任何人。
4. 當你該退居幕後時，把日常營運交給你的經理人去管理時，找個你信得過的人幫你作轉型，而你自己要找其他對公司有貢獻的事去作。

第十三課、企業的文化，得靠你親手打造

企業文化是我們能夠建立偉大團隊的重要因素。
當然，金錢和福利也很重要，但你無法光靠金錢，來留住最優秀的人才。因為其他公司很容易就提出更優厚的條件。
沒有人會忠於薪資待遇。然而，人們會忠於一家令人感到驕傲的公司，例如懂得公平競爭、妥善對待客戶和供應商、回饋社會，
而且非常重視讓公司成為極佳的工作場合。這樣的文化，不只可以把你現有員工和公司連結在一起，其他人也會注意到，
最後，前來應徵工作的人員，素質也會提昇。

如何建立這種文化，有三個不可或缺的要素：
第一，互信，這需要清楚的原則。你必須讓大家知道，公司對員工的要求是什麼，而他們可以預期得到什麼樣的報酬。
第二，感激員工的貢獻。所有你從公司得來的成果，源於其他人的努力，這些你全都必須承認，並且顯示出你的感激之情。
第三，要不斷提醒員工，他們是社區裡的重要成員。我要大家覺得自己屬於一個更大的群體，他們的工作有有更高的目的，而他們正在對世界作一些有意義的事。

師父的竅門：
1. 公司文化可能是你尋求並留住優秀員工的最有力工具，塑造公司文化的機會天天都有，別錯過了。
2. 有一件事你不能授權他人去作，那就是確保公司內只有一個文化，而不是好幾個文化互相較勁。
3. 費用有隨時間而蔓生的自然傾向。如果你要控制費用，就必須讓每個人都參與，一起努力。
4. 找機會向員工釋出訊息，讓他們知道，你真的非常關心他們，而且你也要他們關心成本控制。

第十四課、銷售，絕對不能光靠單打獨鬥

選擇新業務員，四條規則：
規則一：找想上班，而不是想創業的人
規則二：不從同業中挖角
規則三：至少待過兩家公司
規則四：絕不找大牌業務員

師父的竅門：
1. 業務員是你在市場上的代表人，請確實挑選能夠好好代表你的業務員。
2. 要小心大牌業務員(或說潛在的創業家)，也不要僱用來自同業的業務員。
3. 銷售佣金會造成公司內部的區隔，並阻礙你建立整體團隊，除非萬不得已，否則不要使用佣金制度，並進快換成固定新獎制。
4. 所有的員工對業務部都有影響，至少是間接影響。你可以用正確的訓練，教導他們如何發揮間接的影響力。

第十五課、一定要找個好幫手

師父的竅門：
1. 當你為一個問題掙扎時，請尋求外部的看法，以確定你所認知的是一個真正的問題，並針對問題提出解決之道。
2. 會計師善於解釋過去已經發生的事，但別向他們請教事業營運問題。找個有經驗的企業主談談。
3. 律師的職責是告訴你某個決策或某個行動所產生的可能法律結果，不是給予決策建議。
4. 你的小公司請得起世界級的高階經理人，只要你願意創造一個既能讓他們賺錢，有能讓他們感到有趣的環境。

第十六課、徒弟準備好了，師父便會出現

當你有被催促的感覺時，就不要作重大的事業決定。
當你倉促作決策時，不會用應有的方式仔細思考，而這個決策做了之後，很有可能回過頭讓你惹上麻煩。

師父的竅門：
1. 不論你到哪裡，都有美妙的事業課程可以學習，但你要記得尋找他們。
2. 解決問題的過程有兩個步驟。第一，你應該先止血。第二，你必須處理根本的原因。
3. 充分準備是不可或缺的競爭優勢。即使是一份舊合約，除非你重新讀過，否則不要假設自己知道合約的內容。
4. 越是有人強力催你趕快做決定，你應該堅持慢慢來。

第十七課、用真正奇妙的方式過一生

網路帶來的六大變化：
變化一：更容易開發潛在客戶
變化二：有更多時間作銷售
變化三：更便宜、更快速、更容易接近客戶
變化四：擴大市場
變化五：信用卡銷售比率更高
變化六：解決一次買家的問題

如果你對你的事業沒有熱情的話，就不可能成為一個成功的企業家。
不論你的公司從事什麼行業，你必須打從心裡相信，這是你在當下所能做的最有趣、最刺激、也最值得做的事業，
要不然，你就很難說服其他人 - 員工、客戶、投資人或任何人來挺你。
熱情通常都有傳染力。事實上，真正的熱情是事業最強大的力量之一。

師父的竅門：
1. 在新業務員產生足以支應你僱用他們的成本之前，要有養他們長達一年的準備。
2. 如果你要業務員作出好的銷售，就教他們瞭解你的事業如何賺錢。
3. 要小心翼翼地間看數字。當數字有所變化時，找出原因。其中必有緣故。
4. 熱情是事業的命脈。要大大方方地表現出來。

師父：那些我在課堂外學會的本事
The Knack：How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up
# 作者：諾姆．布羅斯基、鮑．柏林罕
# 原文作者：Norm Brodsky、Bo Burlingham
# 出版社：早安財經
# 出版日期：2009年10月02日
# 語言：繁體中文
# ISBN：9789866613227

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每日遇見杜拉克：世紀管理大師366篇智慧精選 - 前言

用一枝筆改變世界
改變世界有兩種方法：一是靠著筆(藉由觀念)，一是靠著劍(運用權力)。
杜拉克選擇了前者，並讓成千上萬權利在握的人換腦袋。

吉姆．柯林斯(Jim Collins，《從A到A+》作者Good to Great)

彼得·費迪南·杜拉克(Peter Ferdinand Drucker；1909年11月19日－2005年11月11日)一位奧地利出生的作家、管理顧問、以及大學教授，他專注於寫作有關管理學範疇的文章，「知識工作者」一詞經由彼得·杜拉克的作品變得廣為人知。他同時預測知識經濟時代的到來，撼動了卡爾·馬克思的政治經濟觀點。
他被譽為「現代管理學之父」。

杜拉克被尊稱為「管理學之父」，並且被推舉為「當代最不朽的管理思想大師」。

from 維基百科

這類『語錄式』作品，輕鬆好讀，缺點則在少了『主題觀點』的前後脈絡，難免失之於淺顯。
所以這本書，絕非杜拉克思想的集大成，也非杜拉克思想的精華錄。
它的價值，應該是一幅導覽圖，讀者不管是逐日翻閱也好，隨便挑哪一天入手也好，總之， 是讀者親近『彼得．杜拉克』這座迷人大山的一張導覽圖。

蔡詩萍

『杜拉克的書，我應該讀哪一本？』『您的著作裡，哪一本對於人事任命的闡述最為精闢？』我每個禮拜都會聽到五六個類似這樣的問題。
我在六十五年當中出了三十四本書，這些問題連我自己也覺得難以回答。
這本《每日遇見杜拉克》便是為了回答這些問題而問世。

彼得．杜拉克

每日遇見杜拉克：世紀管理大師366篇智慧精選  The Daily Drucker：366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Thing Done
# 作者：彼得‧杜拉克，約瑟夫‧馬齊里洛/著
# 原文作者：Peter F. Drucker，Joseph A. Maciariello
# 譯者：胡瑋珊，張元（艸嘉），張玉文
# 出版社：天下文化
# 出版日期：2005年09月16日
# 語言：繁體中文
# ISBN：9864175483

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開會開到死

共識通常無法達到，要一群聰明的人對複雜而重要的議題完全達到共識的可能性很小。
當老闆覺得你們在經過一場熱烈、毫無保留、混亂、激進的討論後，如果沒有人的論點足夠讓大家下決策，
那老闆就必須出來定奪。
不管大家原先立場為何，一旦決定政策之後，大家都必須支持，
這也是為什麼大家討論時必須毫無保留的原因。

一般的會議通常有兩種症狀：
一、會議都很無聊、冗長、單調、乏味。
二、開會的效果往往不彰，大家討厭開會的最大原因，是開會根本對組織成敗沒有助益。

開會之所以無聊，是因為會議缺乏高潮起伏，或是所謂的衝突。

其實大多數的會議都有高潮迭起的潛力，這樣大家才有心參與。
大多數的主席不僅不會在會議中發掘衝突的時機，反而刻意迴避，表面上看起來是明智之舉，但卻是會議令人排斥的主因。
為了不讓開會那麼無聊，主席應該找尋適當的理由，適時激發各種建設性的意見，使與會者積極參與、熱切討論，最後做出最佳決策。

至於開會成效不彰主要是因為缺乏架構，
大多數的組織都只有一套開會模式，也就是所謂的員工會議。
從公司策略一路聊到行政或是公司文化的問題，如果沒有清楚界定討論主題，就容易天馬行空，最後當然討論不出什麼結果。
要彰顯會議成效，就要開幾種不同的會，並且明確界定出每種會議的目的、形式與時間長短。


問題一、缺乏高潮迭起

誘因
在會議中加入高潮的關鍵在於計劃的鋪陳，會議開始十分鐘內應該要給與會者一點刺激，讓他們瞭解會議的重點。
這可能需要主席舉例說明，如果決策錯誤會有哪些風險，或是強調目前公司已經感受哪些競爭者威脅等等。
另外也可以訴諸與會者對公司目標的投入，或是對顧客、員工、社會的影響等等。

發掘衝突
會議主席必須發掘大家無法達到共識的重要議題，而且當大家都不願正面討論時，
主席要逼大家討論，即使會因此不受歡迎也必須如此。
事實上，假裝沒有問題比把事情攤開來還令人難受，而且不把事情拿出來討論，卻在私下發牢騷，讓人更無法接受。


問題二、缺乏架構

會議最大的問題就是大家把所有需要導論的議題，全都丟到一個會議討論， 就好像隨意添加各種佐料燉煮一大大雜燴一樣。
為了不想浪費時間，主席通常決定只開一個大型員工會議，一週一次或隔週一次，
大夥一起關在會議室裡三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論，
包括銷售策略、費用管理、潛在併購、表揚員工、 預算、品牌等等，討論完後，大家就可以為去辦『正事』。
但是，這麼做只是保證會議沒用，也沒人滿意。為什麼？

因為有些人希望會議內容更充實、更有效的交流資料及策略資訊。
有人覺得開會應該要多一點互動、討論策略性議題，提供重要的分析和資料，最為重大決策的參考。
有人則希望退一步、用心談談公司文化及人員問題。
有人只想馬上執行決策。
到底誰對？
其實每個人都對，而這也是問題所在。

四種會議

1. 每日報備會：
每天早上聚在一起，各自報告當天的活動，就五分鐘，而且是站著報告。
每日報備會的目的是要讓大家清楚知道每件事情的輕重緩急，以及如何化成實際行動，加以執行，
讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，
同時也幫大家省掉很多時間， 不用再寫沒有必要的電子郵件。
每日報備會並不是每間公司都非開不可，但是他卻可以讓公司更容易規劃主管職責。

2. 每週戰略會：
這樣的會議不管是每週開或是隔週開都沒關係，最重要的是大家都一定要參加，而且開會時要遵守議事規則。
每週戰略會大約需要四十五分鐘到九十分鐘，視開會頻率而定，而且必須包涵下列要素：

a. 輪流報告
讓大家快速輪流報告這周最重要的二、三件事，每個人約一分鐘(沒錯，就是六十秒)，很快向大家報告自己在忙什麼，
所以即使是很大的團隊，也應該花不到十分鐘。輪流報告很重要，因為他會讓每個與會者都可以掌握公司發生了哪些事，
輕易找出重複、缺失、或是需要即時處理的問題。

b. 過程評估
針對重要資訊或評估標準作例行報告，例如：營收、費用、客戶滿意度、存貨等等。
重點是要針對攸關公司營運的指標作定期評估，不需要檢討每個指標，只需討論四到六個指標，
即使中間需要澄清某些數據，但都不能超過五分鐘，嚴禁深入的討論。

c. 即時議題
每週戰略會的議不應該事先設好，而是在輪流報告後再開始討論。
要即時找出議題並不難，因為有些議題會自動浮出檯面。
每週戰略會有兩個重要的目標，一是解決議題，另一是進一步澄清，
也就是把相關障礙找出來，加以排除，讓大家對事情有共識。

d. 必然的考驗
開每週戰略會議時可能會碰到的阻礙。
1.) 事先擬好討論議題不管是正式擬定或是私下進行都是不智之舉。
大家來開戰略會議時， 最好沒有任何預設立場，而是評比實際的活動進度與目標之後，再決定真正需要討論的議題。

2.) 大家在輪流討論報告時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。
必須要求大家在輪流報告時，謹守六十秒的規定。
六十秒足以報告主要活動，甚至還讓大家問一、兩個問題、澄清疑慮，你會發現六十秒其實很夠，
而且很多資訊可以留著待會在討論。

3. 每月策略會：
這是最有趣、也最重要的會，而且也是最好玩的。
在會議中主管們會周旋、分析、辯論、決定一些影響公司基本營運方針的重要議題(但是只有一些)。
每月策略會讓主管暫時放下時間及戰略因素，深入討論一、二個既定的主題。
每月策略會的時間視討論的主題而定，但是每個主題至少要有兩小時，讓與會者能安心進行開放是對話及辯論。
要定期開策略會，讓大家有機會適時解決每週戰略會中提出的策略性議題。

臨時的策略會
有時在每週戰略會提到的策略性議題或是重要議題，不能等到下次每月策略會在討論。
主管應該另外招開機動策略會來討論這個議題，而且要跟戰略會議區分，讓主管重新調整心態，安排足夠的時間分析討論。
如果需要大家當天在開一個會，或是必須加班，還是必須這麼做，
因為重要的問題值得大家犧牲。

這樣的臨時策略會是所有會議中最重要的一種。
這表示整個團隊知道如何找出需要即時處理的議題，甚至要優先處理。
好的企業就是因為能夠即時處理這些議題，才會超越缺乏應變及危機處理的競爭者。

4. 每季外地檢討會：
成功的外地檢討會能讓主管有機會跳脫每天、每週、甚至每月忙碌的議題，以全面、長期的觀點評估整個事業。
好得外地檢討會通常涵蓋下面幾種討論議題：
a. 全面性的策略評估：主管必須重新評估策略方向，不用每天做，而是一年進行三、四次，以因應產業變化及新競爭威脅， 如果只是每年或美半年評估一次，通常無法因應變局。

b. 團隊評估：
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及作法，這種評估通常需要換個場景，讓主管可以在私密的場合中互動， 並提醒自己對團隊的使命。

c. 人員評估：
主管每年跨部門討論三、四次主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道哪些人是公司的明日之星、
哪些人表現欠佳，這樣可以提供主管不一樣的看法。更重要的是，這讓主管可以一次管理優秀人才，或是督促表現欠佳的員工。

d. 競爭狀況與產業評估：
有關競爭者及產業資訊會慢慢影響組織，主管如果可以停下來好好看清周遭變化，就能發掘片面資訊無法傳達的趨勢變化。
再好的主管也會因為埋首於瑣碎工作而見樹不見林。



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以上是這本書的重點內容。
本書其實是用一間公司的故事，慢慢帶出上面的那些內容，不只是純理論的書籍。
用的例子很生活，可能就是我們自己周遭的故事，很容易理解，也很精彩，大推！！

美中不足的是，好像已經買不太到了，我是去圖書館借的。
殘念！！

對了，天下雜誌有這本書的內容摘要，有興趣的朋友可以去看：
天下雜誌：別讓我開會開到死

# 書名：開會開到死 Death by Meeting
# 作者：派屈克‧藍奇歐尼/著
# 原文作者：Patrick Lencioni
# 譯者：洪慧芳
# 出版社：天下雜誌
# 出版日期：2004年10月15日
# 語言：繁體中文
# ISBN：9867561457

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別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇，部屬勇於任事的管理智慧

很有趣的一本書，一開始Paddy是在圖書館借回來看。
看完了之後，馬上上網買一本屬於自己的。

很巧妙的比喻，推薦給大家。




第一章、踏出成功的第一步

管理者的貢獻來自於他們的判斷力與影響力，而非他們投入的個人時間與埋頭苦幹。
非管理者的貢獻主要來自於時間與努力。

管理者的時間管理包括下列四大要素：

一、老闆佔用的時間 - 老闆交待的，不能忽略他
二、組織佔用的時間 - 不能輕易忽略
三、自己佔用的時間 - 你要好好善用這個時間。其中有相當大的比例會遭到部屬佔用，剩下的時間才是自己的。
四、外界佔用的時間 - 顧客、投資者、供應商、政府機構、社群團體需求之用。如果忽略他們，他們也可能忽略我們的要求。

何謂猴子：

『猴子』就是雙方談話結束後的下一個步驟。猴子不是問題、專案、計畫或機會；
猴子只是解決問題、進行專案計畫或投入機會的下一個步驟、下一個措施、下一個行動步驟。
猴子的比喻對應傳統的管理詞彙，我說『猴子』，傳統管理者用的是『任務』。
每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入 - 一方負責解決，另一方則是監督。而展開下一步驟的人背上就有猴子。

管理者可運用的任務層級有五個層次：

(5) 獨立行動，例行姓報告(最高層次)
(4) 行動，但須立即請示(意味著報告頻率超過利行程度)
(3) 提出建議，按照裁示的結果行動
(2) 請示要做什麼
(1) 等待指示(最低層級)

第二章、你是猴子磁場嗎？

情境一：讓我再想一下。

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
聽著聽著，你發現你還有要事，而且無法馬上處理現在這件事，需要進一步考慮，
你跟他說：『我會告訴你，我們該怎麼作。』

我們回想一下，發生什麼事情。
首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然在喬治的背上。
猴子不會在你的背上，你甚至不知道那裡有一隻猴子。
接著，三十分鐘之後，你對他說：『我會重頭想一遍，再告訴你要怎麼作。』
他回答說：『那樣也好。』
現在，當你離開公司，誰有喬治原本身上那隻猴子？你。

接受這隻猴子的同時，你也自甘成為部屬的部屬。
你讓喬治把你變成他的部屬，因為你答應兩件部屬要幫主管做的事情：
1. 你從他身上接下責任。
2. 你答應給他進度報告。
現在，猴子在你背上，
你扮演什麼角色：解決問題者。
喬治扮演什麼角色？上級指導者。

他稍後就會問你：『事情進行的怎樣了，老闆？』

兩名管理者在走廊上碰上了，其中一人問；『事情進行的怎麼樣了？』
你知道，問問題的這個人是老大。

這種交換猴子的狀況，不斷在職位份際上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。
所以，我們必須搞清楚，在進行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰扮演上級的角色，並且嚴守份際。

情境二：給我一份會議記錄。

與員工麥克的工作會議結束時，我給他的臨別贈言是：『好，給我一份會議記錄。』
注意，猴子現在跑到部屬背上，因為下一個步驟是要他做的。
麥克盡責的寫份會議記錄，並且發電子郵件給我，請我裁示下一個步驟(或決定)。
我看到了這份報告。現在，誰要採取行動？我。
如果我不立刻採取行動，很快就會收到他的追蹤通知(另一種監督形式)。

第三章、猴子智慧

你會在什麼地方找到猴子？某天你會從喬治那邊撿到幾隻猴子，你會從其他部屬身上抓幾隻猴子，
你會透過電話、電腦來抓猴子，在洗手間、工作站，你都會抓到猴子。
你的上司也沒閒著，他會不斷孕育猴子給你。
現在，你有老闆吩咐的工作要作，也有部屬給你的工作，但是你沒那麼多時間處理。
哪一組猴子需要優先處理？當然老闆的猴子優先。
你對部屬承諾的事情，若無法達成，那就是『延遲』。
如果老闆希望你做的事情，你沒有做到，那就是『不服從』。

你該如何抉擇？
很簡單，抓起所有部屬交給你的猴子，如果你什麼都沒作的話，你的罪名是『延遲』；
接著，把他們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是『不服從』。


第四章、誰是猴子主人

喬治是你的部屬，他從走廊迎面走來，他對你說：『早安！老闆。對了，我們這裡有些問題。』
所以你就在走廊上花了三十分鐘聽著喬治把來龍去脈向你說了一遍。
你說：『現在這件事情還需要進一步考慮。現在，既然我是上司，你就要負責把事情作進一步的考慮。
因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮到我對提案的接受習慣。』

現在，猴子在哪裡？在他的背上。

我現在有時間問他：『嗨，喬治，你的猴子處理得如何？』
請記住：『事情進行的怎樣？』這句話是為了釐清誰才是管理者，萬一他忘記的話。

記住『猴子』的定義：兩人談話結束的下一個步驟。
無論問題是什麼，部屬永遠是承接下一步驟的那一方。

第五章、管理不當的猴子

業餘管理者
如果我有四個部屬，每個人平均每天從他們背上爬到我身上的猴子有三隻，
我就會有十二隻鬼吼鬼叫的猴子，每一隻都會耗掉我時間，另外，還有老闆交待給我的猴子還沒處理。
我去買了一本『時間管理』的書。
他告訴我，我要做的第一件事，就是把這一打的猴子按照優先順序排好，從重要的猴子開始餵。
不過今天一整天，包含把猴子抓回家，也只處理了一半。
明天，我的桌上又有另外一打的猴子等著我。

『時間管理』這本書又說：
『當猴族浩繁的時候，你可以一次捉個三四隻長得相似的猴子，讓他們排排坐。
接著，再抓另外的幾隻，把他們放到另外一排。如果你能持之以恆，就會有四或五排的猴子排排坐。
接著，再排出一個優先順序(至於編號已無多大意義)。』

但是，每天還是有無止境的猴子在等我。


第六章、從業餘管理者到專業馴猴師

如果我把任何來到面前的事情都處理掉，我只會讓事情的輸入快過解決的速度。
換言之，你做的越多，人家就會給你越多的任務。
我越是趕上進度，我就落後的更嚴重。
以上論述只適用於管理工作，但不適用在技術性的工作上。


第七章、讓猴子回到主人背上

假如我的部屬提出一項議題企圖引起我的注意，很明顯的，下個步驟就會成為我的事情。
我可以對他說：
『我猜，現在猴子是我的。只有我能處理。沒有人授權你處理這件事。但是我辦公桌公文堆積如山，未來的二四小時之內， 我都沒有時間處理。所以，喬治，猴子在往後的二十四小時之中，需要棲身之處過夜。我認為在他跑到我的背上之前，就在你的背上安穩的睡一覺吧。所以照顧一下這個小東西，明天回來到我的辦公室，從現在起， 你要負責餵養這隻猴子二十四小時。』

他背著這隻猴子走出辦公室，但是他一件事也不會做，對吧？當然不會！
他是我的下一個步驟，但我絕對不要走到這一步，與其放在我的公事包一事無成，不如把猴子放在他那裡。

他隔天回來說：『你的猴子還你。』
我說：『你看看我的桌子就知道，再過二十四小時我也沒時間處理這隻猴子，請再幫我照顧一天， 明天向我報告。』

我們持續套招。

他於是對我說：『我一定要擺脫這隻猴子。』
我說：『我不知道你要如何擺脫牠，除了有一種方法。那就是你要想辦法解決。我知道這對你是個全新的經驗， 但千萬別猶豫不決。』

任何時候，我幫你解決你的問題時，你的問題絕不能變成是我的問題。
先安排下次的討論時間是為了減少延誤的可能性。因為部屬會重視你要檢查的東西，而不是你期待的每件事。
如果沒有約好餵食的時間表，延遲的情況可能會發生。沒有約定，就不可能有遲到的情形。
如果不可能遲到，行動的壓力也會隨知減弱。為了每個參與的人著想，安排好討論時間是很必要的作法。
這樣將有助於我們維持猴子的健康狀態。

任務移轉
『猴子在背上』的比喻，重點在於將任務從主管身上轉移到部屬的背上。
但在主管可以幫部屬找到任務之前，他們應該先明白任務在部屬身上。
管理者與部屬不可能同時有效執行同一件任務。


第九章、餵養猴子的六大規則

1. 餵養他們，或射殺他們；千萬不要讓牠們活活餓死。
(確定你的猴子不會活活餓死)

2. 只要你找到需要餵養的猴子，你的部屬就得找出時間餵養他們，但千萬不要過量。
(決定最大猴群數量)

3. 按照餵食進度上的時間和地點餵養猴子是部屬的責任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地餵食。
(餵養猴子的責任必須落在部屬身上)

4. 如果有衝突發生，預定餵食猴子的時間可在任一方的提議下，做出更動，但不被視為延誤； 事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。
(毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口)

5. 無論何時，應盡可能面對面餵食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用於餵食過程， 但不能替代面對面的對話。
(避免遭到誤解)

6. 超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告應該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。
(展開立即的對話)

# 書名：別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇，部屬勇於任事的管理智慧
Monkey Business:are you controlling events or are events controlling you？
# 作者：比爾安肯三世
# 原文作者：William Oncken, Ⅲ
# 譯者：陳美岑
# 出版社：臉譜
# 出版日期：2006年09月16日
# 語言：繁體中文
# ISBN：9867058453

別讓猴子跳回你背上：主管好整以暇，部屬勇於任事的管理智慧

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滿28歲囉

Paddy滿28歲囉！




剛剛回顧了一下，前面幾年都有把當年生日慶祝的情況寫下來，
回味一下，還滿有趣的：

27歲跟狐群狗黨吃藏壽喜燒＆唱歌
26歲狐群狗黨好友拍攝影片
25歲跟uno去吃Toros 鮮切牛排

今年我和uno獨自去慶祝，
我們是去天母的 Mr.Onion (原洋蔥) 吃牛排，
本來想說，難得的生日，要點比較好吃的美國牛 (應該沒有狂牛症啦！)，
我點菜時可能是沒講清楚，點到的是一般紐澳的沙朗，結果，也很好吃耶～～

前菜，烤牛肉串，好吃喔！

 

愛擺POSE 的 uno	uno 送的生日卡片

既然生日，那一定要許個願望囉！

每次買樂透，都能中獎。
Paddy 和幾個朋友在run的 Project 能夠很順利。
第三個願望，就藏在心裡囉。

咱們，明年見！


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2009‧夏‧蘭嶼‧飛魚‧拼板舟 Day4 - 拼板舟、地下屋、飛魚、海燕窩

好像仙境一般。

誰能告訴我，為何羊羊要一直往高處爬?	可愛的狗狗！

情人洞，很壯觀，漂亮	又再次體驗野銀冷泉之美

一定要吃這個阿泉伯海燕窩	真的是一個老阿伯在賣，好喝！

蘭嶼之行快結束了，趕快介紹一些還沒介紹的蘭嶼特色。


拼板舟

達悟拼板舟的船身，大船是由27塊板子組成，小船是由21塊板子拼成，每塊板子都按照它所在的位置及功能差異來選擇不同的材料，船身的不同結構分別由不同木材的拼版所組合。 (來源：蘭嶼資訊服務網 亞美的拼板舟)

這是台東航空站裡面裝飾的拼板舟	這是船屋，就是拼板舟的『車庫』

看到上面這艘船，就會聯想到蘭嶼，還記得三個著名的圖騰吧(船之眼、人形紋、波浪紋)。
一般我們看到這種船，都會叫他『獨木舟』，但是他的正確名稱，應該是『拼板舟』 。

傳統的蘭嶼人出海捕魚，全是划拼版舟出去的，因此拼板舟對他們來說，是很重要的。
不僅製作過程中，有很多習俗要遵守，連製造完船，都還會有很隆重的下船儀式呢！ 
 

地下屋

達悟人因應蘭嶼島上特殊的氣候及環境（高溫多雨、多颱風）就地取材，發展獨特的半地下屋建築。目前只有野銀部落傳統地下屋保存較完整，朗島部落亦保存少數原始住宅，其外型為高約1.5公尺，砌石成牆，以木材為樑架，茅草或鐵皮做頂，鑿地而建之建築物。 (來源：蘭嶼民宿旅遊網 | 傳統地下屋)
 

地下屋，屋簷快跟旁邊的地面一樣高了	地下屋前面的靠背石

飛魚

是一類具有滑翔能力的魚類。體態修長，但稍稍側扁，長度一般為45厘米。吻短，口小，眼大。胸鰭發達如翼，腹鰭也比較發達，尾鰭的下葉要比上葉長。由尾部迅速擺動，可達到極大的速度，然後躍出水面，張開胸鰭，可滑行百米以上的距離。(來源：維基百科 )

飛魚飛阿飛～～	煮熟的飛魚，插翅難飛
(圖片來源：台灣魚類資料庫)

每年的二月到六月，是蘭嶼的飛魚祭(飛魚季)。
如果在這個時候來蘭嶼，不僅可以吃到新鮮的飛魚大餐，還可以體驗一下難得的飛魚祭喔！
感覺很不錯耶，以後有機會再來蘭嶼的時候，我一定要在飛魚祭的時候來！



在蘭嶼的最後一天，主要就是把沒逛完的一些景點逛一下，
買個紀念品，就差不多要回家囉！！
這次的蘭嶼行，真的是大成功，日子過得既悠閒，又自在，還有藍天、白雲、飛魚、拼板舟、地下屋、冷泉、天池、浮潛。
真的超棒的啦，推薦給大家，蘭嶼。

想要知道更多漏網消息，可以看一下 uno 的這兩篇：

【旅遊】2009夏‧蘭嶼水好藍Day4─情人洞
【旅遊】2009夏‧蘭嶼水好藍Day4─再訪野銀冷泉

2009-09‧夏‧蘭嶼Day4

延伸閱讀：

2007。蘭嶼的拼板舟 from o(.〞.)y 只是想和您說說話
蘭嶼的神話~~飛魚祭 from Joeshyu 's Blog
達悟族傳統建築地下屋 from 我是謝小葉 

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