開會開到死

共識通常無法達到，要一群聰明的人對複雜而重要的議題完全達到共識的可能性很小。
當老闆覺得你們在經過一場熱烈、毫無保留、混亂、激進的討論後，如果沒有人的論點足夠讓大家下決策，
那老闆就必須出來定奪。
不管大家原先立場為何，一旦決定政策之後，大家都必須支持，
這也是為什麼大家討論時必須毫無保留的原因。

一般的會議通常有兩種症狀：
一、會議都很無聊、冗長、單調、乏味。
二、開會的效果往往不彰，大家討厭開會的最大原因，是開會根本對組織成敗沒有助益。

開會之所以無聊，是因為會議缺乏高潮起伏，或是所謂的衝突。

其實大多數的會議都有高潮迭起的潛力，這樣大家才有心參與。
大多數的主席不僅不會在會議中發掘衝突的時機，反而刻意迴避，表面上看起來是明智之舉，但卻是會議令人排斥的主因。
為了不讓開會那麼無聊，主席應該找尋適當的理由，適時激發各種建設性的意見，使與會者積極參與、熱切討論，最後做出最佳決策。

至於開會成效不彰主要是因為缺乏架構，
大多數的組織都只有一套開會模式，也就是所謂的員工會議。
從公司策略一路聊到行政或是公司文化的問題，如果沒有清楚界定討論主題，就容易天馬行空，最後當然討論不出什麼結果。
要彰顯會議成效，就要開幾種不同的會，並且明確界定出每種會議的目的、形式與時間長短。


問題一、缺乏高潮迭起

誘因
在會議中加入高潮的關鍵在於計劃的鋪陳，會議開始十分鐘內應該要給與會者一點刺激，讓他們瞭解會議的重點。
這可能需要主席舉例說明，如果決策錯誤會有哪些風險，或是強調目前公司已經感受哪些競爭者威脅等等。
另外也可以訴諸與會者對公司目標的投入，或是對顧客、員工、社會的影響等等。

發掘衝突
會議主席必須發掘大家無法達到共識的重要議題，而且當大家都不願正面討論時，
主席要逼大家討論，即使會因此不受歡迎也必須如此。
事實上，假裝沒有問題比把事情攤開來還令人難受，而且不把事情拿出來討論，卻在私下發牢騷，讓人更無法接受。


問題二、缺乏架構

會議最大的問題就是大家把所有需要導論的議題，全都丟到一個會議討論， 就好像隨意添加各種佐料燉煮一大大雜燴一樣。
為了不想浪費時間，主席通常決定只開一個大型員工會議，一週一次或隔週一次，
大夥一起關在會議室裡三、四個小時，把每件事都拿出來快速討論，
包括銷售策略、費用管理、潛在併購、表揚員工、 預算、品牌等等，討論完後，大家就可以為去辦『正事』。
但是，這麼做只是保證會議沒用，也沒人滿意。為什麼？

因為有些人希望會議內容更充實、更有效的交流資料及策略資訊。
有人覺得開會應該要多一點互動、討論策略性議題，提供重要的分析和資料，最為重大決策的參考。
有人則希望退一步、用心談談公司文化及人員問題。
有人只想馬上執行決策。
到底誰對？
其實每個人都對，而這也是問題所在。

四種會議

1. 每日報備會：
每天早上聚在一起，各自報告當天的活動，就五分鐘，而且是站著報告。
每日報備會的目的是要讓大家清楚知道每件事情的輕重緩急，以及如何化成實際行動，加以執行，
讓大家可以藉著這個簡短的會議，確保當天沒遺漏任何事，沒有人會不小心得罪其他人，
同時也幫大家省掉很多時間， 不用再寫沒有必要的電子郵件。
每日報備會並不是每間公司都非開不可，但是他卻可以讓公司更容易規劃主管職責。

2. 每週戰略會：
這樣的會議不管是每週開或是隔週開都沒關係，最重要的是大家都一定要參加，而且開會時要遵守議事規則。
每週戰略會大約需要四十五分鐘到九十分鐘，視開會頻率而定，而且必須包涵下列要素：

a. 輪流報告
讓大家快速輪流報告這周最重要的二、三件事，每個人約一分鐘(沒錯，就是六十秒)，很快向大家報告自己在忙什麼，
所以即使是很大的團隊，也應該花不到十分鐘。輪流報告很重要，因為他會讓每個與會者都可以掌握公司發生了哪些事，
輕易找出重複、缺失、或是需要即時處理的問題。

b. 過程評估
針對重要資訊或評估標準作例行報告，例如：營收、費用、客戶滿意度、存貨等等。
重點是要針對攸關公司營運的指標作定期評估，不需要檢討每個指標，只需討論四到六個指標，
即使中間需要澄清某些數據，但都不能超過五分鐘，嚴禁深入的討論。

c. 即時議題
每週戰略會的議不應該事先設好，而是在輪流報告後再開始討論。
要即時找出議題並不難，因為有些議題會自動浮出檯面。
每週戰略會有兩個重要的目標，一是解決議題，另一是進一步澄清，
也就是把相關障礙找出來，加以排除，讓大家對事情有共識。

d. 必然的考驗
開每週戰略會議時可能會碰到的阻礙。
1.) 事先擬好討論議題不管是正式擬定或是私下進行都是不智之舉。
大家來開戰略會議時， 最好沒有任何預設立場，而是評比實際的活動進度與目標之後，再決定真正需要討論的議題。

2.) 大家在輪流討論報告時，很容易討論得太深入，讓其他人失去興趣。
必須要求大家在輪流報告時，謹守六十秒的規定。
六十秒足以報告主要活動，甚至還讓大家問一、兩個問題、澄清疑慮，你會發現六十秒其實很夠，
而且很多資訊可以留著待會在討論。

3. 每月策略會：
這是最有趣、也最重要的會，而且也是最好玩的。
在會議中主管們會周旋、分析、辯論、決定一些影響公司基本營運方針的重要議題(但是只有一些)。
每月策略會讓主管暫時放下時間及戰略因素，深入討論一、二個既定的主題。
每月策略會的時間視討論的主題而定，但是每個主題至少要有兩小時，讓與會者能安心進行開放是對話及辯論。
要定期開策略會，讓大家有機會適時解決每週戰略會中提出的策略性議題。

臨時的策略會
有時在每週戰略會提到的策略性議題或是重要議題，不能等到下次每月策略會在討論。
主管應該另外招開機動策略會來討論這個議題，而且要跟戰略會議區分，讓主管重新調整心態，安排足夠的時間分析討論。
如果需要大家當天在開一個會，或是必須加班，還是必須這麼做，
因為重要的問題值得大家犧牲。

這樣的臨時策略會是所有會議中最重要的一種。
這表示整個團隊知道如何找出需要即時處理的議題，甚至要優先處理。
好的企業就是因為能夠即時處理這些議題，才會超越缺乏應變及危機處理的競爭者。

4. 每季外地檢討會：
成功的外地檢討會能讓主管有機會跳脫每天、每週、甚至每月忙碌的議題，以全面、長期的觀點評估整個事業。
好得外地檢討會通常涵蓋下面幾種討論議題：
a. 全面性的策略評估：主管必須重新評估策略方向，不用每天做，而是一年進行三、四次，以因應產業變化及新競爭威脅， 如果只是每年或美半年評估一次，通常無法因應變局。

b. 團隊評估：
大家必須經常從團隊的觀點自我評估，找出不適合組織的趨勢及作法，這種評估通常需要換個場景，讓主管可以在私密的場合中互動， 並提醒自己對團隊的使命。

c. 人員評估：
主管每年跨部門討論三、四次主要員工的情況，團隊內的每個主管都應該知道哪些人是公司的明日之星、
哪些人表現欠佳，這樣可以提供主管不一樣的看法。更重要的是，這讓主管可以一次管理優秀人才，或是督促表現欠佳的員工。

d. 競爭狀況與產業評估：
有關競爭者及產業資訊會慢慢影響組織，主管如果可以停下來好好看清周遭變化，就能發掘片面資訊無法傳達的趨勢變化。
再好的主管也會因為埋首於瑣碎工作而見樹不見林。



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以上是這本書的重點內容。
本書其實是用一間公司的故事，慢慢帶出上面的那些內容，不只是純理論的書籍。
用的例子很生活，可能就是我們自己周遭的故事，很容易理解，也很精彩，大推！！

美中不足的是，好像已經買不太到了，我是去圖書館借的。
殘念！！

對了，天下雜誌有這本書的內容摘要，有興趣的朋友可以去看：
天下雜誌：別讓我開會開到死

# 書名：開會開到死 Death by Meeting
# 作者：派屈克‧藍奇歐尼/著
# 原文作者：Patrick Lencioni
# 譯者：洪慧芳
# 出版社：天下雜誌
# 出版日期：2004年10月15日
# 語言：繁體中文
# ISBN：9867561457

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